餐饮在我们国家是一个典型的大行业、小企业，呈现的是碎片的状态。可以看见，经营中餐的企业在世界上的地位是极为不给定，我们中国是一个餐饮大国，但却并不是一个餐饮强国。在世界餐饮100强劲里面没一个中国品牌，亚洲餐饮50强劲里面也只有6个中国品牌。

为什么不会经常出现这样的一种状况?主要是因为中餐不更容易拷贝，过于简单，中餐连锁发展中更容易遭遇管理变形的瓶颈。每个店面对的情况都不一样，所以现在餐饮都在往小往微发展，因为这样的企业更容易管理拷贝，所以这样的模式受到现在很更容易受到资本的欢迎。

中餐为什么更容易(管理)变形?因为中餐实质上可以被称作生产服务业。餐饮并不是一个全然的服务的行业，它也是前店后厂。

首先它再行要生产，然后才在前面服务。(当然)它生产跟生产是一体的，中餐(的模式)要求了它必须在很短的时间内处置大量的人流、物流、信息流。这对管理来讲是十分无以的。

但这是不是说道中餐是不能拷贝呢?只不过以我做到这么多年的餐饮经验来看，我实在中餐只不过是不更容易拷贝。那么中餐究竟怎么展开拷贝呢?以我们金百万为例来谈一谈。

基于餐饮的这种特性(容易拷贝)，我们明确提出了我们的管理思想，那就是把简单的事情形式化，形式化的事情数量化，数量化的事情模块化，模块化的事情专业化，这就是一个专业化生产的管理思维。荐个例子，我们现在把(我们的)做菜早已分为了13道程序。

一个鱼香肉丝，实质上是通过13道工序已完成的，厨师现在只是做到最后一道烹调的工序。我们把中餐现在120个热菜的品项分出每一个厨师，也就是说一个厨师只做到5到10个单品。

从单品来讲必须掌控的非常少。从工序上，他又只做到最后一道工序。

这样对厨师他的技能拒绝就比较较为较低了。基本上他只要有三年的翻炒经验就可以了，这就大大的减少了对厨师的倚赖。

我们在所有餐饮管理过程当中全部按照这个思路，整个企业变为了一个矩阵式的的组织架构。目前被分成9个中心和27个职能部门，每个职能部门只做到自己十分专业的一件事。

荐个例子，我们在餐厅里面能所看见的一切都叫视觉。我们称作为视觉管理。

而我们在的组织架构上，就有一个部门专门做到视觉管理，它就是这个视觉管理的标准制定者、执行者和完备者。这样相对于他这个部门来讲，他做到的这个工作就比较非常简单。我们现在有33家直营店，每一家店的规模都是2千到3千平米的大店，所有跟视觉有关的都是由它来落地，继续执行。

这样通过这种方式就把餐饮管理中最重要的问题分出27条业务线，而每条业务线只做到非常简单的一件事，这样大家可以很非常简单就需要解读了。我们不会把所有简单的管理问题分配到每个部门，然后这就变为一个非常简单的问题。而这些部门集合起来，就解决问题了一个管理问题。

所以说道我们在整个管理过程当中，是完完全全按照西方的类似于肯德基、麦当劳的思维展开继续执行。总的来说，我们通过这种管理方式，(主要)是27条业务线的反对，让每个门店维持一致性。所以从管理的效率和管理的一致性及发展速度来讲，我们企业目前还算数做到得不俗。

我们为什么要这么做到?因为我们现在(餐饮)产品仅次于的问题就是能人效应。也就是所谓店长强劲、厨师长强劲，店就好，这竟然你这个企业无法挣脱人为因素。但是几乎靠着门店店长和厨师长是不有可能发展大的，因为随着竞争的白热化，(店长)他一个人不有可能有能力对付现在的白热化竞争程度的。而我们一个店，后面只不过有27个团队在承托着，所以你看看，你一个人的能力怎么跟这个(有27个团队的)管理团队比?所以将来一定是发展不一起的，另外从老板自身来讲，你过多的依赖个人也是发展没法的。

很早以前之前我会找到我很害怕一个人，我只不过很害怕我们的厨师长和店长，我天天欲着他千万别跑完了。后来我找到我这个角色很失望，所以说道要确实发展，就一定就是指管理模式上求发展。

我为什么这么谈?再行给大家分析一下我们传统的餐饮模式。我们只不过就是指菜市场买菜展开加工，制作之后产生溢价，依赖产生中间的差价来构建利润。但是这个模式有一个仅次于的问题它不受时间和空间的局限。

餐饮只不过一天只有两个时间段建构利润(现在变为一个半，中午人仅有去吃快餐了)。空间上，你再行排队也只有这么多餐位。

所以这个商业模式它是有天花板的。另外它还有一个尤其大的发展瓶颈。因为传统商业理论来说随着营业额的快速增长，一定是预示着你利润的快速增长，但餐饮不是。

因为我们是一个劳动密集型产业，是依赖靠劳动来建构价值的。你每买一块钱，都必需要同等比例的劳动量。再行再加我国的餐饮行业竞争白热化。

结果最后利润反而越来越低。受限于上面的两点，中国的餐饮业想要做到大依赖着这种传统的商业模式是敢的，所以一定要有商业模式的创意才讫。你们看麦当劳，为什么发展一起了?因为它在50年代发明者了连锁加盟的这个商业模式。

渐渐现在它的盈利模式早已完完全全瓦解了餐饮的盈利模式了，看他的财报你就不会找到它的41%的利润源于地产，是一个类地产公司。20%多的利润是上下游关系，是通过上游供应链来构建盈利的，实质上餐饮给它的贡献值不过20%多。所以如果你要要确实的想要把餐饮做到大，一定是拿餐饮当一个媒介和一个平台来创办一个新的商业模式。下面我以金百万为事例来说说道我们的商业模式。

大家眼中的金百万是一个餐饮公司，大家了解金百万都就是指餐饮认识到我们的，但是我们实质上从2008年开始做到转型。我们实质上现在的定位叫社区百姓的中央厨房。既然叫社区百姓的中央厨房，那它认同就无法是一个只获取用餐的一个功能了。

那我们获取了什么?我们获取的跟餐饮有关的一切服务。这是什么概念呢?我解释一下。我们通过餐饮累积了近100万的会员。这些会员到我们的企业之后，他在用餐的过程当中沦为我的会员。

接着我把餐饮当平台，然后研发伸延产品和服务。假如某个人沦为我的会员，之后，又因为他对我这个品牌的接纳，就有可能伸延沦为我电商的会员，我的电商是一个生鲜类的横向电商网站，专门买跟餐饮有关的产品的，如肉、菜、蛋、禽，柴、米、油、盐、酱醋。茶，有一个商城仅有是买这些的。当然这些东西我不卖，我只是创建一个渠道，搭乘这样一个平台，做到一个渠道。

另外我还创办了一个品类叫准成品，定成品是什么?就是相若于成品跟半成品之间的一个品类。它的拒绝是三分钟之内有锅有油你就需要做到一个菜，那我们做到这个目的是什么?主要转变现在老百姓的一种吃饭的生活方式。以前原本吃饭是怎么做?他必须从餐馆卖原材料加工、油炸，但现在更加没有人做到了。

可是中国又有这种文化，就是一定要在家睡觉，这就是一个十分大的对立。于是我们研究了这个品类，叫准成品，我们完全把所有的都给他作好了，到家按照我这个步骤一翻炒就行了。这个品类目前十分有竞争力，所以我们是一下子解决问题了顾客的口味问题，这个核心表达意见。

另外他们只不过还有另外一个表达意见就是价格问题。因为我们现在买的定成品比他在餐馆里面卖成品的价格还较低(因为我们是自己的物流)，我们做完了之后必要送往顾客手里面。

所有的商品最后一公里一定是三高的，到了餐馆两毛钱的菜品买两块，就是因为有流通费用。而我们现在是拿门店展开物流的仓储，边际成本极低，我们配一单产品只给员工两块钱，只不过就是当一个奖金，而且他十分符合，因为他一下子可以送来十份产品，一下子就是二十块钱，这样员工十分大力。这只不过就是现在所谓的O2O的一个模式，就是拿餐饮当平台，最后当电商流的平台，最后要构建电商的利益最大化。我们未来要在北京进90家2千到3千的大店。

我们要覆盖面积依赖每个店覆盖面积周围3公里的10万人。当我们做90家店的时候，就可以把北京所有的社区仅有覆盖面积了。

金百万到最后只不过就不是一个餐饮企业，而是一个餐饮为平台的渠道了。

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